Как придумать рабочую идею за 5 дней: Design Google Sprint

В 2012 году коллеги Джейк Кнапп, Джон Зерацки и Брейден Ковитц из Google Ventures разработали методику быстрого и продуктивного тестирования идей — Design Sprint. Цель методики — получить максимум рабочих идей, используя минимум времени и финансов. Спринт может применяться в разных областях для того, чтобы оценить потенциал и риски решений на начальном этапе формирования идеи.

...

Спринт — это соревнование на короткие дистанции. В мире IT слово «спринт» имеет похожее значение — это небольшой фиксированный отрезок времени, в течение которого команда выполняет определенную часть работы.

Один из создателей методики Джейк Кнапп заметил, что люди эффективнее справляются с работой, если есть четкий короткий срок для ее выполнения. Когда время ограничено — они не успевают расфокусироваться и концентрируются только на поставленной задаче.

Design Sprint основан на дизайн-мышлении. Идея в том, чтобы понять потребности конечного пользователя и найти наиболее подходящее креативное решение задачи. В отличие от стандартных мозговых штурмов, в спринте команда должна создать рабочий прототип и протестировать его на реальных пользователях за пять дней.

В команде может быть около восьми человек, которые будут вовлечены в реализацию задачи в будущем. Важно пригласить лицо, принимающее решения в компании (далее — ЛПР), чаще всего это СЕО или продакт-менеджер, так как они имеют право реализовать придуманные решения. Также в команде должен быть Facilitator (далее — Координатор) — он будет контролировать организационные вопросы: налаживать коммуникационные процессы между участниками и следить за временем. В команду также стоит включить специалистов из разных областей, которые затрагивают тематику спринта, например: бизнес-аналитика, дизайнера, разработчика и специалиста по маркетингу. Если участников больше, чем семь-восемь человек, их можно позвать в качестве «экспертов», чтобы оценить уже имеющийся материал.

1. Освободить в расписании пять полных рабочих дней (понедельник-пятница).

2. Обеспечить наличие цветных стикеров, листов А4, ватманов, скотча, маркеров, магнитов, таймера и двух досок для записей.

3. Подготовить маленькие круглые наклейки и наклейки-звезды для голосования — у ЛПР они должны быть другого цвета.

4. Заранее продумать, кого пригласить на интервью для тестирования прототипа.

5. Не забыть про еду для перекусов!

...

Что делать?

Определение цели, создание дорожной карты

1. Стоит начать с конца и посмотреть на самое благоприятное будущее. Какого результата команда хочет достичь? Команда пишет список вопросов, на которые хочет получить ответ и помечает желаемый результат.

2. Важно определить, кто будет ключевыми персонажами для достижения результата. Например, если команда хотела бы запустить новый товар, самым лучшим результатом была бы покупка товара, а ключевым персонажем стал бы клиент.

3. Участники рисуют так называемую дорожную карту с точками В и А, точка В — желаемый результат, точка А — персонажи, которые доберутся до точки В.

4. Следует обсудить вопросы: «Как клиент узнал бы о товаре? Что клиент должен сделать, чтобы приобрести товар?» Члены команды поэтапно изображают на доске «путь» персонажа к «цели», перечисляя все возможные шаги и взаимосвязи между ними. Карта не должна быть сложной.

5. Теперь можно пригласить «экспертов», чтобы они посоветовали, какие шаги добавить в карту.

6. Далее участники должны представить, что бы случилось, если бы через какое-то время развитие проекта пошло по самому худшему сценарию. С какими бы проблемами столкнулась компания? Команда трансформирует проблемы в вопросы вида «Как мы могли бы?» на стикерах. Задача таких вопросов — превратить потенциальные проблемы в возможности их решения. Например: «Что нужно сделать, чтобы у компании стало больше клиентов?» — «Нужно, чтобы клиенты поверили в высокий уровень качества продуктов компании» — «Поверят ли клиенты в высокий уровень качества продуктов?».

Затем участники сортируют все вопросы по темам и голосуют за наиболее важные с помощью наклеек. Плюс такого голосования в том, что оно невербальное и предотвращает психологическое давление друг на друга.

Выигравшие стикеры с вопросами помещаются на подходящие этапы дорожной карты и, таким образом, определяется самое слабое место в карте — ключевая задача спринта. Идея спринта в том, чтобы ключевой персонаж благополучно добрался до точки B и разобрался со всеми вопросами.

Следует посмотреть на список изначальных вопросов для спринта из пункта 1. Задача должна совпадать как минимум с одним из них.

Генерация и визуальное воплощение идей

1. Все участники команды работают индивидуально. Каждый составляет список идей, которые могли бы помочь решить задачу.

2. Затем члены команды проводят «молниеносную демонстрацию» своих идей в течение нескольких минут, а Координатор обозначает ключевые идеи на доске.

3. Каждый должен постараться придумать, как скомбинировать идеи и сделать простые зарисовки, а затем, выбрав самую удачную, набросать как можно больше вариантов ее воплощения. Затем из одного варианта сделать детальный продуманный скетч из трех частей. Например, три последовательных веб-страницы, которые увидит конечный пользователь или три действия, которые он должен будет совершить.

4. Также команде нужно начинать искать пять кандидатов для предстоящего пятничного интервью и подготовить место его проведения. Для продуктивного результата можно установить в зале камеру и микрофон, чтобы остальные участники могли смотреть интервью онлайн или в записи. Важно предупредить респондентов о том, что их будут записывать, чтобы избежать конфликтов.

Обсуждение и выбор наиболее подходящей идеи, создание сториборда для прототипа

1. Все участники распределяют подготовленные во вторник скетчи на доске и «голосуют» за наиболее понравившийся скетч. Можно приклеить к каждому стикеры с вопросами и замечаниями. Создатель скетча не раскрывает себя заранее, чтобы не вызвать субъективных суждений.

2. Координатор обсуждает с участниками плюсы и минусы каждой идеи в течение трех минут.

3. Всем участникам нужно снова проголосовать за наиболее выигрышную, на их взгляд, идею. ЛПР может выбрать три наиболее понравившиеся ему идеи.

4. Команда начинает создавать сториборд. Сториборд — это детальная пошаговая визуализация идеи. В переводе с английского «Storyboard» — раскадровка. Нужно постараться, чтобы все отобранные идеи были включены в сториборд. Обычно он состоит из десяти-пятнадцати кадров.

В первых кадрах сториборда нужно отразить момент знакомства пользователя с продуктом. Например, знакомство начинается с мессенджера, куда придет рекламная рассылка о продукте, или же это будет рекламная листовка в супермаркете. Команда пошагово изображает все путешествие от пользователя к товару. Чем подробнее будет расписан каждый шаг, тем меньше вопросов возникнет на следующий день при создании прототипа.

Создание рабочего прототипа и подготовка к тестированию

Прототип может состоять из макетов, шаблонов веб-страниц, приложений, видео, презентаций и буклетов. Для этого можно использовать ресурсы вроде Figma, Canvas, Power Point и тому подобные.

Нужно распределить роли в команде: продумать, кто займется текстом, контентом, дизайном, материалами, кто соберет все воедино, подготовит скрипт с вопросами и будет проводить интервью в пятницу.

После обеда участники анализируют все страницы прототипа, сравнивают их со сторибордом и проверяют все этапы. Все ли учтено?

Тестирование прототипа на конечных пользователях и обсуждение фидбэка

Согласно исследованию Якоба Нильсена, известного специалиста по юзабилити, пять опрошенных пользователей могут выявить около 85% существующих проблем. Для прототипа идеи этого будет вполне достаточно.

Приглашенным пользователям презентуют прототип. После этого проводится интервью, которое должно включать в себя вопросы о том, что нравится или не нравится пользователю в продукте, что, по его мнению, стоило бы изменить, и главное — почему?

Желательно, чтобы вопросы были связаны с каждым шагом сториборда, так будет проще оценить каждый этап. Во время интервью нужно делать пометки, которые можно будет прикрепить к сториборду или к дорожной карте. После интервью с респондентами их нужно обязательно поблагодарить и, если возможно, подарить сувениры на память от компании в качестве поощрения. После интервью команда обсуждает результаты, сравнивая их с изначальными вопросами спринта, а ЛПР принимает решение, что делать дальше.

Спринт-методика всегда приносит команде полезный результат. Неудачный прототип поможет отказаться от инвестирования в продукт, а успешный — подстегнуть к его доработке и внедрению.

Спринт можно провести и в более короткие сроки, это зависит от сложности вопросов, которые необходимо решить. В таком случае время на выполнение каждого задания уменьшается.