Как я оцениваю стартапы перед инвестированием

Оценивая стартап, я в первую очередь смотрю на его основателей. На то, как они работают вместе. Насколько упорно идут к своей цели. Как быстро они учатся и прогрессируют.

В любом случае это обоюдно полезный опыт. Стартапы получают мою экспертизу, а я — инсайты, ранее мне не доступные. Например, проект работает в нише, где у меня нет особых знаний. Или у него есть клиенты из стран, с которыми я ещё не работал.

Я вкладываю в стартапы от нуля до 200 тысяч долларов, в зависимости от степени моей вовлечённости и их приблизительной оценки. Точно оценить проекты на ранних стадиях невозможно, поэтому для структурирования сделки в этом случае обычно используется конвертируемый займ. В его рамках можно использовать разные инструменты — SAFE (Simple Аgreement for Future Equity), KISS (Keep It Simple Security). Мне лично нравится последний, от 500 Startups.

Вообще, оценка — очень условная вещь. Инвестор должен сосредотачиваться не на ней, а на том, сможет ли он получить многократный возврат инвестиций в горизонте 7–8 лет (если входить в проекты на ранних стадиях). И будет ли результат лучше, чем от вложения в традиционные (или альтернативные) инструменты.

Инвестиции в стартапы на ранних стадиях — это, в большинстве случаев, низкодоходные и низколиквидные вложения. Только топовые венчурные фонды делают возврат в 30% в год. Лично я отношусь к инвестициям в стартапы, как к вложениям, которые могу потерять. Но стараюсь минимизировать риск: специализируюсь на стартапах только из тех индустрий, в которых разбираюсь — enterprise-soft, data, AI.

Очень важно, чтобы стартап решал проблему, актуальную для большого числа потенциальных клиентов. Желательно, чтобы рынок быстро рос. Со средним продуктом на растущем рынке гораздо проще «взлететь», чем с великолепным продуктом — на падающем.

Рыночную категорию можно сформировать и вырастить под себя. Возьмите любой зрелый рынок — скажем, BI. Он развивается уже 40 лет, на нём есть крупные игроки. Но, несмотря на это, примерно каждые 10 лет на нём появляются новые сегменты. Если рынок достаточно велик, на нём можно создать новую категорию.

Например, Salesforce — однозначный лидер рынка CRM, с годовой выручкой порядка 13,3 млрд долларов. Вероятно, найдётся проблема, которую Salesforce не может решить, скажем, для 1% своих клиентов. В масштабах SalesForce это не тот объём, на котором стоит фокусироваться. Но для стартапа 1% от 13,3 млрд — это 133 млн долларов. А это уже сегмент, на котором стоит попытаться закрепиться.

Поэтому выходить на существующие рынки можно, если вы своим продуктом создаёте на них новую категорию. Либо решаете проблемы, на которые остальные игроки не обращают внимания.

...

Как удаётся работать сразу с несколькими проектами

Обычно мы созваниваемся с фаундерами стартапов еженедельно. Если нужно — несколько раз в неделю. В основном это «on demand» взаимодействие, по запросу. Несмотря на то что все стартапы примерно на одной стадии развития, я работаю с ними индивидуально — у каждого свои потребности.

В общении я не навязываю своё видение, но при этом всегда открыт для вопросов и обратной связи, готов познакомить стартап с нужными людьми. В этом я проактивен: думаю, насколько актуальны для проекта мои новые знакомства и появляющиеся возможности. Если вижу, что фаундер допускает ошибку, я говорю об этом. Но если он хочет учиться на собственных ошибках — я не против.

Сейчас у меня есть роскошь не погружаться в операционную работу с головой. Так что на этом этапе я лучше рискну своими деньгами, чем временем. Но в тех проектах, под которые я собираю команды, занимаюсь и «операционкой». Помимо этого, общаюсь с клиентами, провожу custdev, готовлю документы. Текучки и «черновой» работы ни в коем случае не чураюсь, это скорее вопрос приоритетов и возможностей. Когда есть возможность делегировать работу, я всегда это делаю.investclub.vc

...

Какие направления рынка business intelligence — самые перспективные

Это предиктивная разработка и дополненная аналитика. Если раньше аналитика была наглядной и опиралась на отчеты, то сейчас появились технические возможности и данные, чтобы автоматизировать аналитику и предсказывать поведение данных. А за данными стоят клиенты и бизнес-метрики, определяющие денежные потоки. Поэтому данные важно правильно интерпретировать.

Именно этот вопрос решает один из стартапов моего company builder — компания Credible Insights. Это аналитическая платформа, которая генерирует автоматические инсайты из данных корпорации, используя алгоритмы по обнаружению аномалий в данных. Сервис помогает «нетехническим» людям буквально за секунды находить отклонения в бизнес-данных и реагировать на них. Например, если на e-commerce сайте произошел резкий спад в конверсии покупателей того или иного продукта, система тут же присылает уведомление и помогает разобраться, почему это произошло.

Один из ключевых рынков, на котором мы фокусируемся с этим стартапом, — e-commerce, ритейл. Там любые изменения в данных — это следствие процессов, влияющих на выручку компании. Организации в этом секторе охотно внедряют подобные инновации в свои бизнес-процессы, потому что они дают мгновенный эффект.

Но важно не просто зафиксировать аномалию и сообщить о ней. Главное — определить причину и подсказать тактику работы, учитывая инсайт. Т.е. ответить «почему» и «что делать дальше?». Мы движемся в этом направлении.

В целом рынок business intelligence (BI) консолидируется. Google купил Looker за 2,6 млрд, SalesForce — Tableau за 15,7 млрд долларов, был ряд других знаковых сделок. У новых компаний как раз есть возможность зайти на этот огромный рынок и создать на нём новые сегменты.

...

Почему стартапу нужно искать новые идеи и ошибаться

Один из стартапов, с которым я работаю — это команда из Украины, которая сделала продукт Attractor. Это интересный инструмент для продуктовой аналитики, и я уверен, что он найдёт клиентов в своей нише. Тем не менее, ребята не останавливаются на одном продукте. Они проверяют новые идеи, и один из их новых проектов — это DuckDuck.io — инструмент, упрощающий работу с документацией в коде. Мне нравится их подход: они решают проблемы, с которыми сталкиваются они сами в работе с клиентами.

Хорошие продуктовые команды, готовые экспериментировать, искать новые решения, и при этом умеющие вовремя признать ошибку — это очень ценно.

В основе команды стартапа должны быть упорные и, в хорошем смысле, упрямые люди. Даже если ты всё делаешь правильно, успех не гарантирован. Каждый успешный человек как минимум однажды был в шаге от провала. Поэтому после первого фейла не нужно останавливаться. Как правило, побеждают не те стартапы, которые никогда не ошибаются, а те, которые упорно идут к своей цели и делают выводы из ошибок.

Стартапы могут себе позволить экспериментировать и ошибаться. Для крупного бизнеса с выручкой, условно, 100 млн в год, даже мизерный эксперимент может изменить выручку на несколько процентов как в большую, так и в меньшую сторону. А несколько процентов от 100 млн — это миллионы долларов.

Поэтому стартапу проще пробовать новое, чтобы найти правильные стратегии, инструменты, каналы. Найти их важно: если ты делаешь правильные вещи, у тебя всё получится. А без экспериментов нельзя проверить, правильные они или нет.

Почему стартапы не валидируют идеи, и к чему это приводит

Простой малый бизнес типа кафе иногда тестирует гипотезы и проводит custdev лучше иных стартапов. Потому что у такого бизнеса ограничен бюджет, а основатель умеет считать деньги. Стартапы же достаточно легко привлекают инвестиции на ранних стадиях, т.к. на рынке венчурных инвестиций много свободных денег.

Если у основателей этих стартапов технический бэкграунд, то они, зачастую, умеют делать продукт, но не умеют принимать решения, основываясь на бизнес-приоритетах и потребностях клиентов. И, часто бывает, что такая компания делает качественный продукт, но он совершенно не нужен рынку.

Вот почему начинать всегда стоит не с технологии, и не с продукта, а с реально существующей проблемы.

Идеально, если вы можете решить эту проблему вручную, вообще без MVP — например, сделав выгрузку в экселе, переслав нужные данные по email и т.п. Идея в том, чтобы «на коленке» устранить боль клиентов, пока обходясь без крутого интерфейса продукта. Когда вы успешно решаете проблему вручную, и у вас уже есть несколько платящих клиентов, можно задуматься об автоматизации и MVP.

Паранойя вокруг, что кто-то украдёт вашу идею — последнее, что нужно стартапу на ранних стадиях развития. Единственный способ провести custdev и валидировать проблему — общаться с потенциальными клиентами. Только так можно понять, как должен работать ваш продукт. Без этого вы, скорее всего, сделаете то, что не нужно рынку.

Идея — это кусок глины, обретающий форму только во время интервью с пользователями. Опасно думать, что ваша идея — это законченное и самодостаточно решение. Нет, это только начало пути.

Лично я стараюсь избегать фаундеров, которые высокомерно думают, что знают о рынке и клиентах всё. Часто их продукт и то, что на самом деле нужно рынку — разные вещи. Диалог между стартапом и клиентами не должен заканчиваться после ранних стадий развития, в идеале это непрерывный процесс.

...

Когда можно не слушать инвесторов

К инвесторам стоит прислушиваться, если фидбек от них повторяется из раза в раз. Скажем, всех инвесторов, с которыми вы общались, смущает бизнес-модель и то, что проект не масштабируемый. Если вы регулярно получаете обратную связь такого рода, то вам стоит остановить фандрейзинг и вернуться на несколько шагов назад, чтобы исправить обозначенную проблему.

Другое дело, если инвесторы отказывают в инвестициях, но называют самые разные причины и противоречат друг другу. В этом случае настоящая причина может быть совсем другой. Допустим, они не инвестируют в стартапы с основателями из Восточной Европы, но не говорят об этом прямо. Поэтому всегда нужно фокусироваться не на инвесторах, а на клиентах — бизнес вы делаете для них.

Да и венчурный рынок очень быстро меняется. Сегодня вы услышали от инвестора, что рынка для вашего продукта нет. А через год этот же человек может сказать вам, что рынок уже перенасыщен, и вообще он уже инвестировал в похожую компанию.

...

Как из Долины видна Беларусь

В проектах

Из новых беларусских стартапов отмечу Altum Analytics. Они решают глобальную проблему SaaS-рынка — уменьшают отток клиентов компаний, увеличивают retention rate, стимулируют upsale. Их предиктивная разработка помогает бизнесу уделить внимание группам клиентов, которые могут: а) уйти; б) платить больше.

В темах

В последнее время беларусское IT-сообщество обсуждает потенциальные реформы образования: университет для программистов и повальное “вхождение в айти”.

Не знаю, как IT-вуз, но IT-ПТУ в Беларуси нужно. В хайтек-индустрии для подавляющего большинства задач не требуется rocket science. Достаточно базовых навыков: подключить API, проанализировать логи и т.п.

Недавно вышел список из 50 крупнейших IT компаний Беларуси. Из них 45 — это сервисный бизнес, аутсорсинг. Чтобы закрыть их потребности в инженерах, IT-ПТУ было бы очень кстати.

И вообще, программирование и IT — это современная базовая грамотность. Если человек хочет быть конкурентоспособным, ему нужно приобретать новые знания и навыки, востребованные экономикой и рынком. Когда 90 лет назад проходила электрификация, остро требовались электрики. Сегодня, в эпоху цифровизации, нужны программисты. Через 10–20 лет в тренде будут другие навыки. Люди ожидаемо делают выбор в пользу того, что делает их более конкурентными на рынке. Это естественный процесс, от него никуда не уйти.