А.Дробышевский: об экосистемном подходе к рынку, дистраптивных технологиях и продуктах и авторской методологии оценки рынка

Меня интересовало построение инфраструктуры для стартапа, экосистема. Кстати, интересно, что появилось первее: экосистемное решение (инкубаторы, акселераторы) или сам по себе стартап? Если вспомнить историю, множество компаний устраивало соревнования между проектами с призом для победителя — это ведь тоже по сути стартапы. Единственное отличие — они не образовывали экосистему. А как только стала развиваться экосистема, тогда и рынок стал интересен.

Лично мне интересны новые технологии: в управлении, в построении небольших команд, в апробировании рынка. В маркетинговых исследованиях есть такой метод — тестирование рынка: когда ты делаешь продукт, пусть и “сыроватый”, и “выкатываешь” его на маленький географический рынок или регион. В зависимости от результата он дорабатывается и выкатывается на новые регионы (конечно, при успешности на тестовом рынке). Если этот процесс сравнить с тестированием прототипа стартапа, будет действовать тот же самый принцип.

...

— В чем заключается философия твоего подхода к оценке рынка стартапов? Почему ты выбрал такой вариант, а не какие-то другие?

Подход классический не только для стартапов, рынок есть рынок — для уже существующих компаний или новых стартапов, условия те же. Основа подхода — как можно более подробное описание самого рынка. У нас есть тип рынка, его размер, уровень конкуренции, барьеры входа на рынок, устоявшиеся правила, которым нужно следовать. Если существующий бизнес или стартап, выходящий на рынок, не знает эти характеристики и правила — это неприемлемо. В первую очередь это касается правил — с них всё и начинается.

...

— Если у стартапа нет ресурсов на проведение масштабных маркетинговых исследований, где тот минимум, достаточный для стартапа, который даст понять аналитикам, что у проекта есть перспективы? Откуда брать информацию о типе рынка и других параметрах, и как можно убедить инвестора в достоверности этих данных?

Сегодня эта информация гораздо более доступна, чем раньше: есть конкуренты, которые размещают довольно много информации на корпоративных сайтах и в социальных сетях, есть обзоры консалтинговых агентств действующих игроков рынка — информацию можно получить (если мы не берем формат сильно закрытых рынков, когда нужно специально искать первичные источники, людей, которые там работают). Информация идет от двух источников: первичная — от игроков рынка, и вторичная — собранная для каких-то целей, скорее всего отличных от вашего исследования, но эта информация так или иначе тоже есть. На разных питчах эксперты всегда могут задать вопрос: “Вы ходили к своему потребителю?”. Это первое, что нужно сделать стартапу — обратиться к потребителю: он четко знает, с какими компаниями работает, пользуется существующими на рынке продуктами и сервисами (это что касается источников информации).

С точки зрения оценки мы исходим из того, что стартап представляет на питч. Всегда есть обязательный слайд о размере рынка и источниках, откуда взяты эти цифры. Второй обязательный слайд — сравнение с конкурентами. Провести сравнение стартап должен как минимум с 2-мя или 3-мя основными конкурентами в своей нише . Чтобы оценить качество такого сравнения, в презентации всегда есть параметры, они должны быть адекватны для целевой аудитории данного продукта или сервиса, набор этих параметров отчасти и есть критерий оценки качества анализа.

Следующее, что потребуется на разных этапах инвестирования и развития стартапа — программа продвижения. Когда стартап четко понимает, какие каналы использовать для продвижения, и особенно, если включает в программу каналы не только для конечных пользователей, но и для инфраструктуры в целом — значит он понимает, какие правила игры на рынке, на который он выходит.

Также один из обязательных слайдов — финансовая модель. Там есть раздел “Затратная часть”, и когда правильно отражена затратная часть, вся экосистема данного рынка, там тоже будет легко читаема.

...

— Расскажи подробнее про свои критерии оценка рынка: что считается хорошими рыночными перспективами для стартапа, исходя из твоей методологии?

Давайте пройдемся по всем разделам.

Тип рынка. Если сервис либо продукт стартапа имеет все перспективы, чтобы быть глобальным (т.е. не имеет ограничений по религии, странам, регионам, доступу к потребителю) — он будет интересен для инвесторов. Локальность стартапа не так интересна инвесторам, т.к. ограничивает потенциал роста.

Темп роста рынка — еще один важный, но уже более сложный параметр. Если видно, что рынок растет больше чем на 10% в год, значит это хороший сигнал, что можно “влезть” на этот рынок. Конечно, есть большие и успешные стартапы, которые были пионерами рынка, но это скорее исключение из правил. А когда стартапы идут на растущий рынок — инвестор понимает, что сейчас подходящее время для инвестирования в проекты на этом рынке.

Размер рынка. Важно понимать, что размер рынка исчисляется либо в людях, либо в деньгах (количество людей, умноженное на средний чек покупки, и умноженное на количество покупок в определенном периоде). Стартап должен понимать свою аудиторию: не только ее демографические характеристики, но и более важные факторы: психографические и поведенческие. Например, “женщины 27–45 лет, замужние, 2-е или 3-е детей, заботятся о своем внешнем виде и состоянии здоровья” — это понятное определение аудитории: на глобальном уровне можно просчитать размер такой аудиториив выбранных странах. Если стартап говорит: “Наша аудитория — люди, которые интересуются криптовалютой,” — сложно оценить, сколько их на самом деле.

Уровень конкуренции. На слайде сравнения с конкурентами любой стартап будет превозносить себя над другими. Не всегда берут самых сильных конкурентов для сравнения — это большая ошибка. Уровень конкуренции — один из важнейших факторов при принятии инвестиционного решения и для действующего бизнеса, и для стартапа. Если тебя “давят” со всех рыночных сторон (т.е. больше чем 3 “силы” на рынке по методологии “5 сил Портера”), и ты не можешь с ними совладать, значит на этот рынок лучше не ходить: не хватит ни опыта, ни ресурсов для “выживания”.

Доступ на рынок. Для инвестора всегда будет преимуществом при принятии инвестиционного решения, если у стартапа есть некое конкурентное преимущество, которое продержится значительное время (патент, договоренности с поставщиками, потребителями, юридическая защита и т.д.). Это важно как для инвестора, так и для роста стартапа, т.к. скопировать решение достаточно просто: любой действующий игрок рынка может скопировать решение любого стартапа с разницей не больше чем полгода или помучиться самому, а потом купить тот же стартап с этой технологией. Соответственно, если стартап хочет продать технологию, этот параметр не так важен. А если стартап планирует развиваться дальше как бизнес, поднимать несколько раундов инвестиций и становиться публичной компанией — это нужно учитывать.

...

— Есть такая концепция, что стартап — это бизнес с непроверенной бизнес-моделью. Как оценить рынок дистраптивной технологии или дистраптивного продукта? Ведь у него нет прототипов на рынке. Что должен стартап сделать, чтобы убедить специалиста по оценке его рыночных перспектив, что у него есть эти перспективы, если он ориентируется на дистраптивность?

В моей методологии на это работает последний параметр — уникальные конкурентные преимущества. Но методология не может предсказать дистраптивность, т.к. дистраптивность исходит из нескольких условий:

• Когда несколько аудиторий, которые раньше не были вовлечены в некий экономический оборот (например, Airbnb — это большой рынок тех, которые хотят дешевле путешествовать и дешевле снимать жилье, и большой рынок людей, которые могут сдать это жилье дешево — объединяются две аудитории, которые раньше не так хорошо совмещались);

• Когда все участники экосистемы не полностью используют потенциал своих взаимодействий — у них есть сделки, но они не могут поставить их на поток. Когда стартап может объединить несколько участников в одну экосистему, чтобы все больше зарабатывали, при этом стартап контролирует все взаимодействия внутри экосистемы, устанавливает правила взаимодействия и полностью контролирует финансовые потоки. Например, когда AppStore объединил музыкантов, которые хотели продавать больше своих треков, разработчиков, которые писали сервисы для экосистемы Apple, и тех, кто пользуется смарт устройствами Apple.

Стартапу нужно об этом задумываться, но вопрос: хватает ли компетенции у стартапа задуматься об этом? Когда мы оцениваем уровень конкуренции по моей методологии — не только существующих, но и новичков, поставщиков, продуктов-заменителей, конкурентов — при более глубоком анализе этих факторов можно натолкнуться на некую дистраптивность и некие проблемы существующих взаимодействий.

...

— Допустим, у нас есть два стартапа: один из них “пилит” какую-то технологию и слабо задумывается о её применении, второй — это команда хороших специалистов, которые решили сделать проект исходя из знания своего рынка, и под эту нишу ищут продукт или технологию. В кого ты, как инвестор, более охотно инвестируешь? И как по-твоему стартапу следует двигаться: определить нишу и под нее “пилить” технологию или сделать технологию и искать ей применение?

К сожалению, лучшего подхода не существует — каждый будет поступать определенным образом, исходя из своего опыта и компетенций, сложно переделывать человека с его направленностью. А что касается вложений ,в обоих случаях это может быть прибыльным. Команда коммерсантов и маркетологов достигнет результата быстрее, но подход с точки зрения технологии я бы тоже не отвергал — просто у такой команды должен появиться человек, который будет отвечать за коммерческое направление — коммерциализацию технологии.

...

— В стартаперской жизни есть различные дисциплины, связанные с продвижением или проверкой гипотез (growth-хакинг, трекинг, юнит-экономика, lean-стартап, формирование ценностного предложения по Остервальдеру и др.), которые позволяют тестировать востребованность продукта на рынке. Какой из этих наборов инструментов лучше всего использовать стартапу, чтобы формировать и проверять рыночные гипотезы?

Все перечисленные методы — перефразированные и скомпилированные классические. Я придерживаюсь традиционного подхода, который применяется в действующих бизнесах. При этом надо выделять несколько стадий.

Первая стадия для стартапа — это идея. Идею надо материализовать, т.е. сделать MVP. Исходя из моего опыта посещения различных мероприятий, я вижу, что сначала “что-то” делают, а потом начинают учиться. Я думаю по-другому: на этом этапе нужно пройти базовое обучение по классическому маркетингу (определение целевой группы потребителей, выявление потребностей,комплекс маркетинга, сегментация, позиционирование и т.д.), пройти элементы курса дизайн-мышления, и только после этого можно выйти на какую-то ценность для потребителя и реализовать то, что можно показать (MVP, мокапы и т.д).

После этого стартапер должен четко понимать процесс разработки бизнес-модели. Да, мы чаще всего используем шаблон А.Остервальдера — чтобы сам стартапер понял, как это “колесо” будет крутиться. Часто он понимает, что у него что-то получилось, а как соединить других игроков рынка — не понимает; кто ему поможет, и кто помешает — он тоже не понимает. Еще одна важная вещь по модели Остервальдера — зоны монетизации и затратная часть. Только после этого, понимая, как бизнес (а не технология) будет работать, стартапер (лидер проекта) может подойти к формированию лайт-версии финансовой модели. Из моего опыта могу добавить, что только при разработке первоначальной финансовой модели своего проекта, стартапер “по-настоящему” начинает осознавать все предыдущие действия, именно финансовая модель покажет ему, есть ли смысл в его проекте, сможет ли он привлекать достаточное количество новых клиентов и удерживать существующих, чтобы показывать рост своего проекта для инвесторов. Большинство новых фреймворков направлены уже скорее на оценку и оптимизацию деятельности стартапа, но при этом надо понимать, что если мы вводим какие-то показатели оценки проекта, то их надо не только постоянно отслеживать, но сразу понимать, какие управленческие решения принимать.

...

— Что еще ты хотел бы добавить в конце нашего разговора?

Я бы еще рассказал об экосистеме. Часто у лидеров проекта опускаются руки на аналитической части, особенно на анализе рынка, потребителей, сравнении конкурентов. Это сложно. Тут менторам нужно очень аккуратно подсказывать или даже помогать, показывать, как это делается, чтобы не привести в состояние ненависти к процессу. Т.к. функция маркетингового анализа — постоянная для бизнеса: нужно периодически мониторить, что меняется, какие выходят новинки, какие появляются новые технологические решения, изменяются ли социальные слои, какие новые барьеры входа на рынок возникают и многое другое.

...

— Продолжи фразу: “Стартап, помни: …”

Идея — то, что будет драйвить дальше.