5 соленых уроков от морских экспедиций для молодого стартапа. Часть 3

В первой части серии «5 соленых уроков от морских экспедиций для молодого стартапа» рассказывалось, как правильно подобрать партнеров и команду и как рассчитать ресурсы, чтобы стартап не попал в «долину смерти». 

Зачем вспоминать Христофора Колумба во время фандрайзинга и как его опыт помогает правильно презентовать проект читайте во части серии. 

За красивым названием этого мыса скрывается история борьбы, разочарования и разворота. В XV веке, когда европейцы еще не открыли морской путь в Индию, торговое сообщение проходило только по суше. Это было очень долго, дорого и опасно. Поэтому умы правителей, торговцев и мореплавателей занимала идея-фикс — доплыть до Индии и наладить с ней морское сообщение.

И если Христофор Колумб надеялся попасть в Индию, плывя от Европы на Запад, то португальца Бартоломеу Диаша интересовало, можно ли сделать это, обогнув побережье Африки. Он постепенно продвигался все дальше вдоль африканского континента, пока в одном плавании не попал в жестокий шторм возле современной ЮАР. Несмотря на бурю, он плыл две недели вдоль берега, надеясь наконец увидеть самую южную точку Африки и повернуть на северо-восток, к Индии. Но берег, как и шторм, все не заканчивался, команда начала возмущаться: страх гибели был сильнее призрачной надежды на индийские сокровища. Диаш вынужденно повернул назад, не дойдя до самой южной точки Африки около 200 км.

Мыс, где корабль чуть не разбился в бурю, он так и назвал — мыс Бурь. Но португальский король переименовал его в мыс Доброй Надежды, с верой, что однажды это направление подарит морской путь в Индию. И вскоре это случилось: Васко да Гама дошел морем до Индии и обратно на кораблях, спроектированных Бартоломеу Диашем.

В случае с Диашем имел место не совсем классический пивот. Он не открыл новые земли, повернув в сторону. Но принял важное стратегическое решение, возможно, сохранившее жизнь всей команде.

В бизнесе важно уметь и хотеть рисковать, а вот самозабвенно упорствовать и игнорировать фундаментальные правила не стоит. Если вы видите, что показатели не улучшаются, гипотезы не подтвердились, то не занимайтесь самообманом и сохранением «детища». Изменяйте курс или возвращайтесь в родной порт, пока не разбились о скалы. Ваша жертва ради жертвы никому не нужна.

В нашей культуре еще жив этот атавизм советского прошлого: закрыл проект = расписался в своей неполноценности как предприниматель. В корне неправильно относиться к ошибкам как к постыдным пятнам биографии, о которых не стоит рассказывать даже за бокалом вина. Это потенциальные точки роста. Они говорят о том, что человек пробует, набивает шишки, встает и пробует снова, постепенно эволюционируя как предприниматель.

Вы знали, что мессенджер Slack, появился в результате пивота? Сначала команда делала компьютерную игру Glitch, но вовремя увидела, что рынку это неинтересно. Тогда они взяли встроенный в геймплей чат и вывели его отдельным продуктом. И все получилось. Slack стал самым быстрорастущим бизнес-приложением, и был продан корпорации Salesforce за $27.7 млрд.

Конечно, не стоит менять концепцию каждую неделю. Основатель стартапа должен быть достаточно настойчивым, а сам проект — устойчивым, чтобы проверять и опровергать, либо подтверждать гипотезы. Менять стратегию только потому, что родственнику кофаундера приснился страшный сон — глупо. Это только кажется, что у соседа трава зеленее, а у конкурентов решение перспективнее. Сначала протестируйте свое, чтобы судить о его (не)пригодности. Но если вы точно поняли, что пивот нужен — действуйте.

В целом относитесь к пивоту стартапа, как к коррекции, а не как к сакральным жертвам, гибели и возрождению из пепла. Возможно, вам стоит просто поменять модель монетизации, не трогая сам продукт. Или добавить новые тарифы и «плюшки», чтобы «раскачать» пользователей и запустить эффект «сарафанного радио».

До появления секстанта и компаса моряки ориентировались, главным образом, по звездам. В основном использовали 58 «навигационных» звезд, которые помогали с относительно небольшой погрешностью определить направление. В Северном полушарии главным ориентиром была Полярная звезда. Линия, направленная от нее вертикально вниз, более-менее точно указывала на север. По другую сторону от экватора ориентировались, в основном, по созвездию Южного креста, которое похожим образом показывало на юг.

Конечно, это была несовершенная технология. На отрезке в несколько тысяч километров можно было серьезно промахнуться. Но эти ориентиры работали точнее чем, например, Солнце или морские течения.

Ошибки навигации в те времена обходились дорого. Большое судно могло сесть на мель или разбиться о рифы. Маломерные суда легко уносило сильными течениями. Если вы думаете, что с появлением радиолокации проблема решилась, то это не так. Наличие инструментов навигации не гарантирует их использование. Самая крупная катастрофа на море в мирное время произошла в 1987 году. Тогда, в результате столкновения филиппинского парома «Донья Пасс» с японским нефтяным танкером погибло 4 386 (!) человек. Команды обоих судов халатно относились к своей работе, а некоторых навигационных приборов попросту не было.

В стартапе нельзя двигаться наугад. Вам нужно опираться на фундаментальные метрики, которые без прикрас покажут динамику. Делать это нужно с начала, когда в маркетинговую воронку попадают первые пользователи. Уже тогда нужно считать, сколько пользователей вы привлекли, по каким каналам, во сколько они обошлись, какой процент пользуется вашим продуктом через неделю / месяц и прочее.

Метрики в сравнении показывают динамику. «Ага, на этой неделе мы привлекли на 15% пользователей, но заработали на 20% больше. За счет чего? Как мы можем усилить этот эффект?». Так отслеживание метрик помогает ставить правильные, выгодные для бизнеса цели, а не просто «работать работу».

Как в принципе понять, что важно, а что нет? Ставить гипотезы и проверять их. Определять юг и север нужно с этапа «У меня есть крутая идея». Считают ли ее крутой ваши потенциальные клиенты? Действительно ли такой продукт нужен рынку? Готовы ли за него платить? Как эту проблему решают сейчас, и почему ваш вариант лучше? По сути, Customer Development — это ответы на вопросы «почему?», «как?», «чем?», «сколько»…

На старте нужно ставить общие, концептуальные гипотезы, чтобы понять, если ли такая боль, сможете ли вы предложить уникальное решение и заработать на нем. Результат правильного тестирования гипотез опирается на цифры, на определенный количественный и качественный результат. При этом нужно понимать заранее, что именно будет считаться подтверждением или опровержением гипотезы.

Ок, а на какие гипотезы не стоит тратить время? Как можно тестировать их быстрее и дешевле? Здесь вам помогут менторы или другие основатели, которые уже проходили эти этапы. И хорошие книги вроде «Тестирование бизнес-идей» Дэвида Блэнда и Александра Остервальдера.

Удивительное дело: моряк, которому нужно на северо-запад, и который точно определил это направление, не поплывет без причины на юго-восток. А предприниматели иногда игнорируют очевидные сигналы рынка, упрямые цифры и продолжают делать то, во что верят. Вера — это хорошо. Это мощный мотиватор. Без веры Колумб не выбил бы финансирование для своей исторической экспедиции. Васко да Гама не доплыл бы до Индии. А Тур Хейердал не пересек бы Тихий океан на плоту, пройдя 6 980 километров.

Но бизнес, как и мореплавание, вполне приземленное явление. Здесь работают цифры, факты и расчет.