А.Курьян: о способах тиражирования продукта, отличиях бизнеса от стартапа и авторской методологии оценки бизнес-модели

Тогда я убедился, что ТРИЗ можно использовать на практике для усовершенствования бизнеса. В этот же период (начало 2010-х гг.) мы совместно с Мастером ТРИЗ Валерием Сушковым из Нидерландов, моим коллегой еще по Лаборатории изобретающих машин, разработали несколько инструментов, помогающих формулировать задачи для бизнеса, противоречия, которые могут возникать в работе компании и помогать находить варианты их решения.

Следующий этап — совместное с Мастером ТРИЗ Михаилом Рубиным исследование по бизнес-моделям.

Мы собрали несколько сотен различных бизнес-моделей и восстановили исходные противоречия, которые были решены с помощью этих бизнес-моделей, сегодня результаты нашего исследования доступны онлайн как “ТРИЗ — навигатор бизнес-моделей”.

В ходе исследования мы обнаружили несколько интересных инсайтов.

Один из инсайтов состоит в том, что продукт — это не просто какая-то технология, упакованная определенным образом для передачи потребителям. Продукт является некоторым артефактом, который объединяет, я бы даже сказал, уравновешивает, интересы большого количества заинтересованных сторон: потребителей, покупателей, предпринимателей, разработчиков, инвесторов, торговых партнеров, конкурентов, государство, общество и т.д.

Еще один интересный инсайт: в нашей коллекции более трети моделей связано не с самой компанией, а с тем, как компания встраивается в целом в бизнес-экосистему (взаимодействует с другими компаниями, партнерами, сотрудниками, конкурентами и др.), и как можно уменьшить собственные усилия и минимизировать время, если на взаимно интересных условиях делегировать часть задач партнерам. Я считаю, что это важно, потому что большинство людей, которые занимаются бизнесом, фокусируются на компании, а не на бизнес-экосистеме. При этом если компания правильно встроена в бизнес-экосистему, можно использовать все ресурсы более эффективно — решать больше задач, экономить время и деньги.

...

— Скажи, какие подходы к описанию и развитию бизнес-модели кажутся тебе наиболее интересными и почему? В чем недостатки этих моделей, и как ты преодолеваешь их своим подходом?

Сегодня существует несколько основных подходов к описанию бизнес-моделей:

1. Подход “Бизнес-куб”. Он представляет бизнес-систему в трех измерениях: продукт, рынок и организация компании. “Бизнес-куб” базируется на эволюционном подходе к бизнес-системе (один из основных в ТРИЗ): он позволяет понять, как эволюционирует продукт и когда технология продукта достигнет своих конструкционных пределов; как развивается рынок и когда произойдет его насыщение; а также, как развивается организационная структура компании и когда необходимо ее менять, чтобы соответствовать условиям роста рынка и развития технологий.

2. Подход, предложенный Оливером Гассманом в книге “55 шаблонов бизнес-модели”. В своем исследовании мы использовали 55 бизнес-моделей Гассмана и восстановили задачи, которые они решали. Данный подход выделяет продукт и ценностное предложение, которое предлагает компания для рынка, а также выводит такое понятие как механизм тиражирования ценности (как должна быть устроена компания и ее бизнес-процессы, чтобы производить и доставлять продукт своим потребителям в нужных количествах). Третий аспект, который раскрывается у Гассмана — механизм генерации дохода;

3. Подход Александра Остервальдера — один из наиболее популярных на сегодняшний день. Его шаблон описания бизнес-моделей содержит 9 компонентов, которые по сути детализируют то, что в своем подходе предложил Оливер Гассман. В частности, 9 компонентов Остервальдера детализируют то, как формируется цепочка добавленной ценности внутри компании: ключевые виды деятельности, ключевые ресурсы, ключевые партнеры, каналы доставки ценностного предложения потребителям. Элементы шаблона Остервальдера также фокусируют наше внимание на том, как компания получает доходы и как расходует финансовые средства.

...

— В чем недостатки этих моделей и как ты преодолеваешь их своим подходом?

Я бы не стал говорить о недостатках подходов, перечисленных выше — кому-то они помогают. В нашем подходе мы исходили от проблем, которые решает та или иная бизнес-модель.

Когда предлагается какая-то новая бизнес-модель, то, с точки зрения нашего подхода, она решает какую-то исходную проблему. Наше отличие заключается в том, что мы искали и восстанавливали эту исходную проблему, которую решает бизнес-модель. Другими словами, в соответствии с ТРИЗ, мы смотрим на эволюцию бизнес-моделей как на последовательность решения проблем, с которыми сталкивался бизнес.

Один из инсайтов нашего исследования — много задач решается не внутри компании, а за счет выстраивания связей компании с другими участниками бизнес-экосистемы. В существующих и популярных подходах фокус внимания направлен на то, как что-то поменять внутри компании.

В шаблоне Остервальдера есть элемент “Партнеры”, но наличие этого блока не дает понимания того, какие существуют способы выстраивания отношений с бизнес-партнерами. В нашем исследовании бизнес-моделей мы обнаружили много готовых решений: форматы выстраивания отношений с партнерами, организационные формы, системы распределения доходов и многое другое.

...

— Ты разработал для сообщества Rocket DAO авторский подход к оценке стартапа. В чем по твоему заключается отличие бизнес-моделей обычных бизнесов и стартапов? Есть ли принципиальные разница между бизнес-моделями новых бизнесов и стартапов?

Прежде всего, нужно четко понимать, что бизнес-модель — ответ на вопрос “Как тиражировать продукт и ту пользу, которую компания хочет нести своим потребителям?”. Это не про само ценностное предложение, а про производство продукта в том количестве, которое будет востребовано, доставку его до потребителей и сбор оплаты. Бизнес-модель решает задачу масштабирования пользы.

Любой стартап фокусируется на создании продукта и пользы — это вопрос №1. Вопрос тиражирования — второй по важности. Тут все зависит от цели, которую ставит перед собой стартап, и как он планирует расти: например, он может не стремиться вырасти в большой бизнес, а только проверяет гипотезу, связанную с продуктом, и отрабатывает технологию, которая лежит в основе, чтобы продать ее готовому бизнесу.

Бизнес-модель должна отвечать на вопросы:

1. Как тиражировать продукт?

2. Как его доставлять?

3. Как собирать деньги?

Если стартап не планирует становиться бизнесом, он может и не акцентировать внимание на бизнес-модели. В остальных случаях об этом нужно задуматься.

Первое, на что нужно обратить внимание стартапу, который планирует расти: путь, когда компания сама создает всё с нуля — очень долгий и не всегда эффективный. А путь, когда компания правильно встраивается в бизнес-экосистему, более продуктивный и быстрый.

Второе — насколько стартап правильно подбирает способ тиражирования своего продукта. Существует несколько подходов:

• типовой, “конвейерный”;

• подход, который используется в сервисных компаниях, когда они не копируют типовой продукт, а предоставляют сервис, решающий проблему клиента (например, СТО — не конвейер по обслуживанию авто, а сервис, решающий конкретную проблему в автомобиле);

• третий подход — бизнес по созданию платформ с целью соединить поставщиков и потребителей, выступая модератором. Такая бизнес-модель характерна для банков, мобильных операторов, распространена в IT-сфере.

В трех перечисленных схемах принципиально разный механизм тиражирования. Уже на верхнем уровне стартапу важно понимать, какой способ тиражирования он будет использовать. В зависимости от этого, по-разному будет происходить развитие компании. К тому же, способ тиражирования может предъявить к продукту дополнительные требования, чтобы он мог масштабироваться эффективнее.

Какой из предложенных подходов лучше сработает — зависит от исходной проблемы пользователей, и от того, какое решение этой проблемы придумал стартап. Всё зависит от конкретных условий.

...

— Ты можешь привести пример максимально привлекательной бизнес-модели лично для тебя?

Бизнес-модель, основанная на платформах, т.к. она обеспечивает быстрый и простой способ тиражирования (особенно, если продукт чисто айтишный). Т.к. в этом случае платформа не только место встречи, но и канал доставки. В свое время Google Play и AppStore практически перевернули целую отрасль (IT и мобильных приложений) и превратились из стартапов в многомиллиардные отрасли.

Сегодня для платформ открываются новые перспективы, когда они позволяют тиражировать и software, и hardware продукты. Например, платформа, подобная AppStore и 3D принтеры, расположенные в разных местах земного шара, позволяют быстро доставить hardware-продукт конечному покупателю.

Еще одна интересная составляющая — наличие комьюнити. Одна из типовых проблем, которые решает бизнес — создание контактов с потребителями. Традиционные бизнес-модели идут по сложному пути, когда контакты налаживаются с каждым отдельным клиентом. А если потребители представляют собой сообщество с одинаковыми или похожими потребностями, то количество контактов можно значительно уменьшить, сохранив охват клиентов.

Таким образом, максимально привлекательная бизнес-модель — это продукты, в которых на другом конце платформы не отдельные потребители, а целое сообщества, с помощью которого можно получить огромный охвата и скорость тиражирования своего продукта.

...

— Дай совет стартапам, как им выстраивать свою бизнес-модель?

Соблюдайте правильную последовательность. Для начала, сконцентрируйтесь на проблеме пользователей, которую решает ваш продукт. Затем предоставьте решение этой проблемы в виде правильного продукта, и только после этого приступайте к выбору модели тиражирования.