Стартап-менеджмент

Достаточно долго существовал миф, что стартап чем-то напоминает пиратство или казацкую вольницу, где каждый делает то, что ему нравится, а контроль начальства, если не отсутствует полностью, то, по крайней мере, минимален. В нашей сегодняшней статье попробуем разобраться так ли на самом деле просто работать в стартапе и как им управлять, если вас угораздило создать собственный проект.

Управление организацией берет свое начало в далеком прошлом, но расцвет пришелся на корпоративную культуру 20-го века, когда компании стали межнациональными корпорациями, а их размер стал исчисляться тысячами и десятками тысяч сотрудников. Безусловно, в корпоративном мире сложно говорить, как о свободе, так и об инновациях, которыми славятся стартапы. Но можно ли что-то взять из корпоративного мира в мир стартапов?

На первых порах, пока стартап проживет свою «гаражную» стадию с парой основателей, горящих идеей перевернуть существующий мир своей инновацией, словосочетание «стартап-менеджмент» кажется, да и является, оксюмороном. Когда вас двое или трое с четким пониманием задач каждого для того, чтобы создать прототип, то управлять, пожалуй, и нечем. В такой ситуации достаточно каждое утро пить кофе со своим сооснователем и обсуждать текущие дела. Хотя чем быстрее вы начнете формализовать такие обсуждения и фиксировать договоренности, тем больше вероятность того, что прототип будет создан в более сжатые сроки (помните закон Мерфи, что работа занимает все отведенное ей время!).

Ситуация начинает кардинально меняться с того момента, как начинается рост команды. При этом абсолютно не важно, кто из сооснователей первым найдет и наймет сотрудника — это может быть «хакер», который пригласит разработчика для того, чтобы ускорить процесс разработки, или «хастлер» пригласит своего друга для того, чтобы быстрее и эффективнее общаться с потенциальными клиентами и предлагать продукт. 

С этого момента жизнь команды изменится навсегда (за редким исключением, о котором мы позже расскажем в нашей статье). Ведь в команде появится первый уровень управления и первый сотрудник, которым нужно будет управлять. Зачастую тут предприниматели делают свою первую ошибку — продолжают действовать так, будто ничего не изменилось, ведь и на самом деле изменения пока не такие большие, чтобы быть заметными.

При том после найма нескольких сотрудников, особенно, после привлечения первого раунда инвестиций, проблема постановки задач, а особенно контроля за их исполнением, становится все острее. Как правило, в такой ситуации основатель принимает решение (а чаще инвестор его к такому решению активно подталкивает, так как деньги уже вложены) создавать систему управления. 

Самой простой из них и широко распространенной в стартапах на ранних стадиях становится agile или методология гибкого управления проектом. В методологии нет ничего сложного, о ней написано уже множество книг, снято видео и огромное количество консультантов всех мастей рекомендует ее для того, чтобы сохранить «дух стартапа». Скорее всего, agile может помочь вам построить успешно бизнес с оценкой в несколько миллионов — что для подавляющего большинства предпринимателей будет более, чем достаточно. Но при этом, если ваша цель — «единорог», то вам рано или поздно придется превращаться из стартапа в корпорацию со своей корпоративной культурой и менеджментом.

Если вам показалось: что сложности начинаются с наймом первого сотрудника, то вам показалось. Настоящие сложности начинаются тогда, когда инвесторы начинают «накачивать» проект деньгами для взрывного роста. И управлять необходимо уже всем, а компетенций у среднестатистического предпринимателя для такого, как правило, не хватает. 

Именно этим можно объяснить большинство наймов CEO в компанию после раунда инвестиций (можно вспомнить как историю Apple, когда Стив Джобс покинул свой пост, так и более близкую по времени историю Google, когда Брин и Пейдж отошли от управления, передав его Эрику Шмидту). Инвесторы слишком хорошо знают, что управление — это ключевая компетенция в компании, при этом не столько важно, чем управлять: персоналом, финансами или всей компанией. На этом этапе от стартапа остается только продукт, а вся его деятельность превращается в обычную деятельность компании, которой он становится.

У нас остался только один вопрос — можно ли каким-то образом обмануть систему и сохранить все лучшее, что есть в стартапе, при этом построив успешный бизнес? Ведь на первый взгляд кажется, что мир сам заставит всех и каждого стать таким как большинство. 

Есть хорошая новость — можно, хотя и потребуется смелость, чтобы идти «против течения». Наиболее ярким примером на мировой арене можно назвать компанию Valve — да, ту самую, что делает ваши любимые игры. Что интересно, Valve до выхода  Half-life 2 работала по стандартной управленческой системе, а после этого перешла к «плоской структуре», где нет боссов, а сотрудники сами принимают решения. 

По аналогичной системе работает еще несколько компаний, о которых вы наверняка слышали: Github, 37signals, а также финский разработчик Reaktor, насчитывающий несколько сотен сотрудников, которые самоорганизуются и владеют всей необходимой информацией для принятия бизнес-решений.

В заключение нашей короткой статьи хотим обратить внимание на несколько моментов. Можно искать и находить позитивные стороны, как в «плоской структуре», которая позволяет сохранять «дух стартапа» и передать бОльшую часть ответственности сотрудникам, так и в построении «единорога», который зачастую немыслим без внешнего финансирования и традиционной корпоративной структуры. 

Хватит ли духа для того, чтобы искать свой собственный путь к успеху — вопрос к каждому конкретному предпринимателю, общих советов тут нет и быть не может. Главный вывод, который необходим — управляйте своим проектом, и чем раньше вы это начнете делать, тем проще вам будет достичь успеха.